Emotionen und Arbeit – das gehört auf den ersten Blick nicht unbedingt zusammen, schon gar nicht im Hinblick auf das Klischee der nüchternen, deutschen Arbeitskultur. Dabei erleben die meisten Menschen an einem ganz normalen (Arbeits-)Tag die gesamte Gefühlspalette gleich mehrmals rauf und runter. Freude über ein erfolgreich abgeschlossenes Projekt; Frustration, weil ein Termin kurzfristig wieder abgesagt wird; Lustlosigkeit, weil das Wochenende noch endlos entfernt scheint oder Ärger, weil ein Kunde sich im Ton vergriffen hat… Die Liste lässt sich endlos fortsetzen.
Anders als im Privatleben, können jedoch im beruflichen Kontext nicht alle Emotionen offen gezeigt werden. Ganz besonders gilt das für den Dienstleistungssektor, in welchem Freundlichkeit als Bestandteil der Serviceleistung angesehen wird. – Viele Kunden bewerten die Qualität einer Dienstleistung sogar in erster Linie nach der Freundlichkeit und guten Laune, mit der sie behandelt wurden. Doch auch in ganz „normalen“ Jobs ohne Kundenkontakt müssen die Emotionen beherrscht werden – mit den Kollegen und ganz besonders mit dem Vorgesetzten möchte man es sich natürlich nicht verscherzen. Wer zu emotional auftritt, wird außerdem schnell als unprofessionell oder überfordert angesehen. Eine freundlich-distanzierte Haltung wird an den meisten Arbeitsplätzen unausgesprochen vorausgesetzt.
Wann immer wir im Job unsere eigentlichen Emotionen regulieren und stattdessen eine andere, von außen erwartete Haltung zeigen, leisten wir sogenannte Emotionsarbeit (Hochschild, 1983). Dies kann mit Hilfe zwei verschiedener Strategien geschehen; dem Surface Acting oder dem Deep Acting.
Surface Acting
Beim Surface Acting (Oberflächenhandeln) wird der sichtbare Anteil der Emotionen kontrolliert und entsprechend beeinflusst. Das heißt unabhängig davon, wie es in seinem Inneren aussieht, zeigt der Mitarbeiter die erwartete emotionale Antwort z.B. durch Mimik, Gestik, Körpersprache und die Stimme.
Problematisch an dieser Strategie ist zum einen, dass es von den meisten Menschen schnell bemerkt wird, wenn jemand „nur so tut“ – unter Umständen kommt das nicht-authentische Verhalten noch schlechter an, als die eigentliche Emotion, die es verbergen sollte. Zum anderen wird ein Zustand, in dem die erlebten Gefühle nicht mit den dargestellten übereinstimmen, als belastend empfunden. Die entstehende emotionale Dissonanz wirkt sich negativ auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter aus und wird mit Burnout in Verbindung gebracht.
Deep Acting
Im Vergleich zum Surface Acting geht das Deep Acting (Tiefenhandeln) noch ein Stück weiter. Hier wird direkt an den eigenen Emotionen angesetzt und versucht, sie so zu verändern, dass sie den erwarteten Emotionen entsprechen. Techniken, um sich in eine gewünschte Emotion zu versetzen, sind:
- Aufmerksamkeitsfokussierung: Die Aufmerksamkeit wird auf Erinnerungen oder bestimmte Aspekte der Situation gerichtet, die die erforderlichen Gefühle unterstützen. Flugbegleiter stellen sich z.B. schwierige Passagiere als kleine Kinder vor, die sich vor dem Fliegen fürchten und daher keine „Schuld“ für ihr unpassendes Verhalten tragen. Auf diese Weise können sie sich fürsorglicher und verständnisvoller zeigen.
- Kognitive Umdeutung: Mitarbeiter können versuchen, die ärgerliche Reaktion eines Kunden zu verstehen, indem sie sich in seine Lage versetzen und seine Perspektive einnehmen. Auf diese Weise nehmen sie seinen Ärger im Idealfall weniger persönlich und führen ihn stattdessen auf die Umstände bzw. die Situation zurück.
- Entspannungstechniken: Der Zustand der Entspannung ist physiologisch nicht kompatibel mit aversiven, spannungsgeladenen Emotionen wie Angst, Überforderung oder Kränkung. Daher sollten Mitarbeiter für schwierige Situationen unbedingt eine Entspannungsmethode kennen und sicher anwenden können.
Wird Deep Acting erfolgreich eingesetzt, erleben die Mitarbeiter ihre Emotionsarbeit als deutlich angenehmer, da emotionale Dissonanz vermieden wird. Sowohl ihre Leistungsfähigkeit als auch die Kundenzufriedenheit sind gegenüber dem Surface Acting deutlich höher (Hülsheger & Schewe, 2011).
Fazit
Sowohl bei der Auswahl neuer Mitarbeiter als auch bei deren Ausbildung, v.a. in Dienstleistungsberufen, sollten die emotionalen Anforderungen des Jobs nicht ignoriert werden. Durch die Vermittlung passender Techniken kann Surface Acting im Arbeitsalltag reduziert und der Anteil an Deep Acting-Strategien erhöht werden. Beides wirkt sich direkt auf Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter aus und leistet einen wertvollen Beitrag für die Burnout-Prävention.
