Mit Fehlern ist es wie mit Krankheiten. Wenn man sie überlebt, geht man gestärkt daraus hervor. So sah es z.B. auch Thomas John Watson, der langjährige Chef von IBM, dem folgende Geschichte zugeschrieben wird. Ein junger aufstrebender Manager in Watsons Team setzte in einem Projekt eine Menge Geld in den Sand. Reumütig legte er Watson seine Kündigung auf den Tisch. Nach einigem Überlegen antwortet Watson: „Kündigen?! Das kommt nicht in Frage, ich habe gerade sehr viel Geld in Ihre Weiterbildung investiert!“ Recherchieren lässt sich leider nicht, was aus dem jungen Mann geworden ist. Sehr wahrscheinlich doch ist, dass er sich richtig ins Zeug gelegt hat und den begangen Fehler als Lehre abgespeichert hat. Mit der Gewissheit, dass Fehler, die er begeht, für ihn nicht zur existentiellen Bedrohung werden. So konnte er seinen Job machen und vor allem loyal zum Unternehmen stehen.
„Fehler sind das Tor zu neuen Entdeckungen“ (James Joyce)
Zur Fehlervermeidung gehen viele Unternehmen harte Wege. Eine Versicherung kann helfen, die Risikobereitschaft bei den Mitarbeitern und im Management etwas abzufedern. Doch noch immer tun sich Chefs schwer, in die Fehleranalyse zu gehen. Gerade diese bereitet aber einen fruchtbaren Boden für Verbesserungen. Auch sind wir Menschen in unserer Entwicklung sehr auf Fehler und deren Konsequenzen angewiesen. Die Faszination, die z. B. ein Feuer bei kleinen Kindern auslöst, ist letztlich nur zu bremsen mit der Erfahrung, sich mal die Finger verbrannt zu haben. Da hilft oft eben nicht der Ruf der Mutter: Vorsicht, heiß!
Auch die Resilienzforschung bietet hier Erkenntnisse. Nachweisbar stärken persönliche Krisen die innere Widerstandsfähigkeit (Resilienz). Fehler im Job stellen nicht unbedingt im Sinne der Forschung traumatische Ereignisse dar. Doch Zweifel an der eigenen Leistungsfähigkeit und an sich selbst behindern die Leistungen, die Kommunikation mit Kollegen und nicht zuletzt die eigene Entwicklung. Warum werden also Fehler nicht als Lernfelder definiert und gemeinsam reflektiert? Warum also nicht Fehlerworkshops durchführen, in denen die Mitarbeiter und Manager frei von ihren Fehlern berichten und Lernerfahrungen mit den Kollegen teilen?
- Fehler haben ein enormes Potential zur Persönlichkeitsentwicklung
- ein attraktives Fehlermanagement gibt wichtige Hinweise für die Personalentwicklungstools
- ein transparenter und spaßbetonter Umgang mit Fehlern unterstützt die Unternehmenskultur
Ich könnte mir vorstellen, dass die Angst, das Gesicht zu verlieren, sich einen Makel an der eigenen Leistung einzuhandeln und die immer wieder gestellte Schuldfrage hier in den Unternehmen beim „Fehlermanagement“ im Wege stehen. Und so wird die Fehleraufbereitung sehr komplex. Zunächst braucht man eine Unternehmenskultur, die Fehler zulässt und die Mitarbeiter anschließend wieder auffängt. Ein tiefes Verständnis über die Werte im Unternehmen können den Führungskräften helfen, mit Fehlersituationen umzugehen. Ja sogar muss das Menschenbild gezeichnet werden, dass solche Aufarbeitungen zulässt. Hier ist das Management gefordert, Positionen zu formulieren und Vorbild durch eigenes Handeln zu sein.
Wenn dann noch Personalentwicklungstools, wie Traineeprogramme, Kommunikationstrainings u.v.m. nach „Fehlerbearbeitungspotential“ untersucht und darauf abgestimmt werden, kann es was werden. In der Frage: „Wie gehen Sie in Ihrem Unternehmen mit Fehlern um?“ schlummert ein riesiges Potential und kann alle Maßnahmen im Unternehmen auf Sinnhaftigkeit durchleuchten. Diese simple Frage schärft die Beobachtung des gemeinsamen Umgangs und der Werte, die man vielleicht auch zum Kunden kommunizieren möchte. Zu erwähnen sei noch das freigesetzte Kreativitätspotential, wenn man Fehler zulässt.
Also stellen Sie mutig diese Frage, sie kann Sie nur weiter bringen.
Oder wollen Sie, dass es weiter heißt: Wer viel macht, macht viele Fehler. Wer wenig macht, macht wenige Fehler. Wer nichts macht, macht keine Fehler. Wer keine Fehler macht, wird befördert??
